+7(996)961-96-66
+7(964)869-96-66
+7(996)961-96-66
Заказать помощь

Контрольная на тему Кейс 140924-05

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ:

Предмет:
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА
Тема:
Кейс 140924-05
Тип:
Контрольная
Объем:
22 с.
Дата:
06.10.2014
Идентификатор:
idr_1909__0016373


Как скачать реферат, курсовую бесплатно?


Кейс 140924-05 - работа из нашего списка "ГОТОВЫЕ РАБОТЫ". Мы помогли с ее выполнением и она была сдана на Отлично! Работа абсолютно эксклюзивная, нигде в Интернете не засвечена и Вашим преподавателям точно не знакома! Если Вы ищете уникальную, грамотно выполненную курсовую работу, контрольную, реферат и т.п. - Вы можете получить их на нашем ресурсе.
Вы можете запросить контрольную Кейс 140924-05 у нас, написав на адрес ready@referatshop.ru.
Обращаем ваше внимание на то, что скачать контрольную Кейс 140924-05 по предмету ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этой эксклюзивной работы - для ознакомления. Если Вы хотите получить контрольную Кейс 140924-05 (предмет - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА) - пишите.



Фрагмент работы:





Содержание


Задание 1 3
Задание 2 7
Задание 3 14
Список используемой литературы 22
Задание 1

Управленцы против бизнеса?
Описание ситуации. Холдинг Extra сформирован путем покупки компаний из различных отраслей. На данный момент в его структуру входит несколько бизнес-направлений: торговля, производство строй-материалов, строительство, девелопмент. Каждое направление состоит из нескольких бизнес-единиц. Задача, которую ставит собственник холдинга, – получение прибыли каждой бизнес-единицей (обычно отдельным юридическим лицом). Для осуществления централизованного управления холдингом была создана управляющая компания (УК), которая взяла на себя общие функции для всех бизнес-единиц по предоставлению «услуг управления» (служба безопасности, управление персоналом, финансово-экономическая служба).
Счета на оплату своих услуг УК выставляет компаниям, входящим в холдинг. На сегодняшний день не существует какой-либо единой политики определения суммы, на которую выставляются счета каждой бизнес-единице. При этом возможности привлечь внешних подрядчиков или организовать собственные вспомогательные подразделения у бизнес-единиц нет: такова политика собственника холдинга.
Первоначально сумма определялась как процент от выручки подразделения, затем от прибыли. В дальнейшем, когда такая система привела к тому, что эти проценты перестали покрывать затраты управляющей компании, сумму стали распределять пропорционально сначала выручке, а затем и прибыли. Это привело конфликту между бизнес-единицами и УК: подразделения отказываются платить за услуги УК, т.к. не имеют влияния на определение их стоимости.
Вопрос. Каким образом организовать взаимодействие управляющей компании и бизнес-единиц, чтобы, с одной стороны, система была максимально прозрачна и понятна для подразделений, а с другой – эффективна с точки зрения всего холдинга (с точки зрения управляемости и минимизации административных расходов)?
Ответ:
Описанная структура холдинга Extra характерна для начального этапа развития холдинговых структур (когда объединяются разнородные компании без выработки единой политики взаимодействия) и показывает высокую степень разрозненности бизнес – единиц. Отсюда следует, что связи между обособленными подразделениями слабы и, казалось бы, наиболее оптимальным способом управления будет являться финансовый контроль. Однако, как показала практика деятельности холдинга, распределение расходов на управляющую компанию пропорционально выручке или прибыли приводит к конфликту и отсутствию прозрачности. Это происходит потому, что направления деятельности различны (от производственной деятельности до сервисного сектора), и структура издержек очень неоднородна. К тому же, управляющая компания не ведет стратегического менеджмента, а является вспомогательной (обслуживающей) структурой, по сути. Решением проблемы может стать введение расчетов по фактическим показателям эффективности, введение объединенного управления путем централизации бизнес-процессов. Для осуществления задуманного можно применить дедуктивный метод – разобрать целое на маленькие кусочки (от общего к частному), а потом опять собрать воедино.
1) Распределение управленческих услуг по типам – служба безопасности, управление персоналом, ФЭС и т.д.
2) Определение и описание бизнес-процессов по каждой услуге для бизнес-единиц (либо для бизнес–направлений), т.е. какие услуги предоставляются в рамках «услуг управления» и какая существует взаимосвязь.
3) Важным этапом является определение объемов и анализ затрат, вовлеченность ресурсов по каждому процессу. На основании затрат необходимо определить бюджет для каждого процесса. Например, для обеспечения безопасности офиса, где работает 10 человек, потребуется меньшее количество персонала, чем для охраны территории большого склада, где работает 5 человек.
4) Для контроля производительности и качества предоставления услуг ввести показатели эффективности. Идея KPI не нова, поэтому формализация показателей для каждой услуги в зависимости от выполняемых задач и поставленных целей не представляется сложной. Например, для HR-отдела – текучесть кадров, количество прошедших обучение, сроки закрытия вакансии; для ФЭС – количество просроченных платежей, сумма претензий, эффективность инвестиционной деятельности (если таковая ведется); для службы безопасности – время обработки заявок на допуск, количество нарушений режима и т.п.
5) Бюджеты отделов и служб, оказывающих услуги, разделить на постоянную часть, покрывающую какие-то обязательные издержки (расходы на содержание зданий и офисов, фиксированную часть дохода сотрудников и прочее), и переменную, например, премии сотрудникам. Причем создать пропорцию таким образом, чтобы переменная часть была существенной, и ее количество определялось бы выполнением плановых показателей эффективности.
Данный процесс преобразований может быть достаточно затратный, но в долгосрочной перспективе приведет к несомненной выгоде. Скорее всего, придется разработать автоматизированную систему контроля бизнес-процессов (различные ERP системы являются эффективным средством контроля и управления ресурсами, повышения конкурентоспособности предприятий). Внедренная методика даст требуемую прозрачность процессов и доступность для понимания всех участников. Переменная часть бюджета (которая зависит от KPI) будет являться инструментом эффективного контроля и мотивации. В целом же, построенная система позволит определять потребности в тех или иных ресурсах и проводить соответствующее регулирование.
Децентрализация и высокая степень самостоятельности производственных подразделений сохранится. Однако централизованное управление бизнес-процессами создаст почву именно для стратегического управления холдингом, выработки единой маркетинговой политики и дальнейшего развития.
Как видно из описания ситуации, подоплекой конфликта является нежелание бизнес единиц (БЕ) оплачивать все возрастающие счета управляющей компании (УК). Вероятно, БЕ оценивают работу УК как низкоэффективную, затратную. Скорее всего, конфликт бы не возник, если бы счета от УК постоянно уменьшались, а е увеличивались. Причина увеличения расходов УК в постановке задачи не дана. Предлагаю два метода решения проблемы.
1. Консервативный метод. Основная причина недовольства БЕ увеличивающимися расходами на управление скорее всего состоит в том, что они снижают прибыльность БЕ. Тем самым менеджмент БЕ косвенно отвечает за деятельность УК, не имея возможности на нее повлиять. Последнее обстоятельство только подливает масла в огонь. Однако, если качество работы руководства БЕ оценивать по показателю, не учитывающему эти отчисления (по аналогии с EBITDA), то и причин для беспокойства БЕ не будет. Бизнес-конфликт в этом случае теряет почву, но никак не решается задача оптимизации «управленческих» расходов (по счетам УК). Отметим, что у собственника, «навязавшего» такую бизнес-модель и такую УК своим БЕ, могут быть на то свои причины, выходящие за рамки нашего анализа.
2. Оперативное решение. Установить фиксированный процент Рn отчислений на деятельность УК для каждого направления бизнеса – свой. Рn лучше привязать к выручке, поскольку разные БЕ одного направления могут иметь разную прибыльность. Для расчета Рn следует взять средние по рынку показатели (путем мониторинга рынка, привлечения независимых экспертов, к


Посмотреть другие готовые работы по предмету ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА