Курсовая работа на тему Дифференциация и обучение персонала на примере ООО Ортодонт Сервис

Тема: «Дифференциация и обучение персонала на примере ООО «Ортодонт Сервис»»

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ФОРМЫ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ 5
1.1. Понятие дифференциации персонала 5
1.2. Сущность и понятие планирования развития персонала организации 6
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ООО «ОРТОДОНТ СЕРВИС» 14
2.1. Обоснование управленческого решения по профессиональному развитию персонала предприятия 14
2.2. Основные направления программы по профессиональному развитию персонала предприятия 17
2.3. Расчет экономического эффекта от внедрения разработанного управленческого решения 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 39


ВВЕДЕНИЕ

Одним из важнейших и перспективных направлений, разрабатываемых в последнее время управленческой наукой, являются человеческие ресурсы. Несмотря на то, что подход, ориентированный в первую очередь на персонал организации, является более дорогостоящим, не всегда удобным, именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации. К сожалению, важность мероприятий по развитию работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ развития и дифференциации.
С позиции управления персоналом интерес представляет развитие персонала в условиях изменения условий трудовой деятельности. Именно это является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у работника требуемого уровня квалификации и профессионализма, что тем более необходимо в образовательной сфере и особенно при работе с детьми.
Все выше перечисленные факторы обусловили тему дипломной работы.
Персонал – это настоящая ценность организации, и ему должно оказываться соответствующее внимание. В нынешней российской практике это наиболее слабое место. Поэтому вопросы, связанные с управлением персоналом вообще и развитием сотрудников в частности, никогда не потеряют своей актуальности.
Объект исследования ООО «Ортодонт Сервис».
Предмет исследования система дифференциации и профессионального развития работников.
Цель работы – анализ и совершенствование системы дифференциации в ООО «Ортодонт Сервис».
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
изучение форм и методов совершенствования дифференциации и профессионального развитие персонала
проанализировать систему дифференциации ООО «Ортодонт Сервис»
разработать мероприятия по совершенствованию системы дифференциации в ООО «Ортодонт Сервис»
При работе использовались научные труды по вопросам управления персоналом, эффективности организации управленческого труда: Базарова Т.Ю., Веснина В.Р., Волина В.А., Еремина Б.Л., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., и других авторов. Несмотря на большое разнообразие исследований в данной области, все авторы сходятся в одном: развитие персонала – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Структура работы обусловлена поставленными в ней задачами и состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.
Новизна работы состоит в разработке мероприятий по дифференциации и развитию персонала производственного предприятия по пошиву одежды.
Практическая значимость работы обусловлена тем, что основные разработки, представленные в ней могут быть применены в данной организации и в аналогичных с целью совершенствования системы развития персонала.







ГЛАВА 1. ФОРМЫ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

1.1. Понятие дифференциации персонала

Система управления человеческими ресурсами переживает не лучшее время. С ужесточением налогового контроля и увеличением эффективности бизнеса, HR-департаменты получают ряд инструментов, которые могут влиять на принятия решений. В этой заметке мы рассмотрим систему управления талантами, которая совместно с политикой дифференциации обеспечивает непревзойденный инструмент для увеличения производительности бизнеса.
Управление талантами, функционируя самостоятельно, никогда не сможет предоставить реальные преимущества производительности, которые необходимы в современной бизнес-среде. В то же время, в чем мы абсолютно уверены?
Во-первых, в 2007 – 2014 годах было произведено серьезное исследование, согласно которому талантливые сотрудники – преимущество компании.
Во-вторых, талантливые сотрудники работают на 40% – 50% результативнее, чем все остальные.
Наконец, талантливые люди встречаются на каждом уровне организации. Это факты, которые дают конкретные доказательства для принятия политики по управлению талантами.
Компании, которые приняли политику управления талантами, работают в разных сферах, начиная от Google и заканчивая компанией Container Store. Обе эти компании идут на все, чтобы рекламировать и привлекать талантливых людей. Огромное количество времени, проведенное в процессе найма и отбора погашается качеством сотрудников, которых компании способны привлечь и что более важно, сохранить.
У талантливых людей есть еще одно уникальное качество; они имеют заметное влияние на компанию. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» показал множество примеров людей, которые были талантливы и существенно влияли на организацию. Исследования также показали, что талантливые сотрудники влияли на конечные результаты и конечную стоимость акций.
Если все это правда, то почему HR-департаменты компаний на государственном и частном уровнях, не проводят активную политику по управлению талантами?
С одной стороны можно сказать, что у HR-департаментов очень много рутины и работы каждый день, и сотрудники просто не в состоянии видеть в этом долгосрочную перспективу. В тоже время менеджеры испытывают некоторую боязнь перед отделом кадров, хотя они могут помочь с этим. Реальная проблема состоит в том, что система управления талантами не может работать сама по себе. Здесь дифференциация и вступает в силу.
Концепция не нова. Дифференциация был введена в компании General Electric Джеком Уэлчом и впервые подробно описана в книге-бестселлере «Победа». Джек Уэлч достиг многого в General Electriс не только с помощью методов управления талантами, но и благодаря сильной политике дифференциации. Если нужно привлечь и удержать талантливых людей, необходимо платить им соответственно и смотреть на них не так, как на других сотрудников.

1.2. Сущность и понятие планирования развития персонала организации

Развитие персонала в организации предполагает работу по формированию типа сотрудника, всецело отвечающего потребностям бизнеса.
Развитие персонала включает в себя [29]:
производственное обучение сложившимся в компании методам работы;
профессиональное развитие и повышение квалификации менеджеров и специалистов;
развитие сотрудников путем ротации;
планирование карьеры, личностное и профессиональное развитие сотрудников.
Таким образом, развитие персонала – это сочетание профессионального обучения с работой по личной эффективности работника [29].
Обучение своего персонала – это выгодные инвестиции в свою собственную компанию. В современном мире обновление знаний происходит стремительными темпами, а квалифицированные сотрудники – это залог стабильности и процветания бизнеса [30]. Обучение персонала позволяет решить такие задачи, как повышение эффективности работы сотрудников, внедрение новых технологий, стандартов, улучшающих качество работы компании, повышение уровня компетенций сотрудников и их лояльности к организации.
Индивидуальное обучение удовлетворяет необходимость получения дополнительных знаний в случае расширения полномочий сотрудника, назначения на новую должность.
Корпоративное обучение – совместное обучение сотрудников компании по одной или нескольким учебным программам. Применяется, например, при необходимости стандартизации знаний [12, c. 324].
Очное обучение – обучение персонала в учебном заведении, например в бизнес-школе, или в помещении компании с приглашенными специалистами [16, c. 67].
Альтернативой очному обучению выступает обучение дистанционное или электронное обучение – e-learning – способ организации процесса обучения, позволяющий осуществлять передачу знаний на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся. При дистанционном обучении слушатель самостоятельно выбирает удобное для него время и подходящий ему темп работы [30].
Однако противники дистанционного обучения в качестве его недостатков отмечают отсутствие социального контакта с другими участниками обучения и возможность неверного толкования теоретических материалов. Более совершенным методом в этом отношении является смешанное обучение,