Курсовая на тему Цепочка ценностей М.Портера и система McKincey как элементы создания структуры управленческого анализа - 3

Содержание


Введение 3
Глава 1. Краткий обзор управленческого анализа и моделей М. Портера и Маккинси 5
1.1. Управленческий анализ ресурсов организации 5
1.2. Сущность цепочки ценностей М. Портера 6
1.3. Сущность модели анализа Мак-Кинси 7S 7
Глава 2. «Цепочка ценностей» М.Портера в управленческом анализе 9
2.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М.Портеру 9
2.2. Концепция цепочки ценностей 13
2.3. Стратегия функционирования 19
Глава 3. Система McKincey как элемент создания структуры управленческого анализа 21
3.1. Модель анализа Мак-Кинси 7S 21
3.2. Применение модели «Маккинси 7S» 23
3.3. Значение модели «Маккинси 7С» 25
Глава 4. Примеры использования метода Портера и McKincey 26
4.1. Использование концепции цепочки ценностей 26
4.2. Использование модели McKincey 29
Заключение 34
Список используемой литературы 37

Введение

В данной работе рассматривается тема ««Цепочка ценностей» М.Портера и система McKincey как элементы создания структуры управленческого анализа».
Под «цепочкой ценностей», следуя М.Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.
В своем классическом «портеровском» виде цепочка ценностей выглядит следующим образом.





Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:
– связь с поставщиками;
– связь с потребителями;
– технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия;
– связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
В рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Ярким примером такого решения является установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.
В 1980-е годы одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7С». Она разработана двумя парами исследователей, сотрудничавших с консультационной фирмой «Маккинси», поэтому иногда в литературе называется моделью «Маккинси 7S». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления» и вторую пару – Ричард Паскаль и Энтони Атос, авторы не менее известной работы «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».
Исследования указанных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция (модель) получила название «7S».
Таким образом, «цепочка ценностей» М.Портера и система McKincey представляют собой хорошо проработанные и популярные модели, используемые в управленческом анализе стратегического положения фирмы, что определяет актуальность темы данной работы.
Цель работы – выявить сущность моделей анализа «цепочка ценностей» М.Портера и «7S» Маккинси.
Объект исследования – элементы создания структуры управленческого анализа: «цепочка ценностей» М.Портера и система McKincey.
Предмет исследования – сущность и особенности моделей анализа, обозначенных в качестве объекта исследования, возможности построения с их помощью структуры управленческого анализа, значение этих моделей в стратегическом управлении.
Процесс анализа и выбора стратегии считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.
В ходе выполнения работы решаются следующие задачи:
рассмотреть основы управленческого анализа;
выявить сущность и особенности использования «Цепочки ценностей» М.Портера;
проанализировать модель McKincey 7S, ее возможности и значение.
Рассмотрим подробнее такие элементы создания структуры управленческого анализа, как «Цепочка ценностей» М.Портера и система McKincey.

Глава 1. Краткий обзор управленческого анализа и моделей М. Портера и Маккинси

1.1. Управленческий анализ ресурсов организации

Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.
Ключевые элементы стратегического анализа определяются как организационные цели и задачи, финансовые ресурсы, система сбыта, характер производственной деятельности, исследования и разработки, организационная структура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.
Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных характеристик организации, анализ организационных уровней, определение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.
Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная – материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.
Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, производительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, персонала, способов производства, нематериальных активов).
Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.
Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа портфеля и анализа навыков.

1.2. Сущность цепочки ценностей М. Портера

Концепция цепочки ценности (value chain), предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его работе «Конкурентное преимущество», позволяет оценить существующие в организации виды деятельности, «нацеленные» на получение прибыли (рис. 1.1).




Рис. 1.1. Цепочка ценности

Важным компонентом анализа посредством цепочки ценности является учет взаимосвязей, существующих между видами деятельности, поскольку успех предприятия (в виде той же прибыли) будет обеспечиваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка или товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друга (степень сочетаемости различных видов деятельности, а также и бизнесов, которыми занимается компания, определяется таким понятием как синергизм. Концепция синергизма будет рассмотрена позднее в статье, посвященной анализу делового портфеля организации). Цепочка ценности может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и при оценке конкурентов.

1.3. Сущность модели анализа Мак-Кинси 7S

Модель Мак-Кинси 7S – модель, или способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название идет от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву S), которые являются важными для развития организации: стратегии; навыков; общепризнанных ценностей; структуры; систем; кадров и стиля. Представляет целостный взгляд на развитие корпорации.
Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy – стратегия, skill – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль). Очередность изменения составляющих (сверху вниз) показана на рис. 1.2.





Рис. 1.2. Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели Мак-Кинси

Ключевыми составляющими модели Мак-Кинси являются:
– стратегия – планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
– структура – внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой;
– системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
– штат – важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;
– стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная структура;
– сумма навыков – отличительные возможности ключевых фигур в организации;
– совмест