Контрольная на тему Контрольная работа 120424-29

Вариант 17

Содержание


1. Организационное обучение и менеджмент знаний 3
1.1. Организационное обучение 3
1.2. Менеджмент знаний 5
2. Стратегическое планирование 8
2.1. Сущность стратегического планирования 10
2.2. Этапы стратегического планирования 14
2. Практическое задание 17
Список используемой литературы 18

1. Организационное обучение и менеджмент знаний

1.1. Организационное обучение

Идея организационного обучения как одного из динамических организационных процессов вытекает из взгляда на организацию как открытую самоуправляемую систему. Начиная с 60-х гг. XX в. взгляды на организации, как на самокорректирующиеся с помощью обратной связи системы, развивались и совершенствовались. Из одного направления исследований процессов обратной связи и коррекции, которые с определенной долей условности можно назвать рационалистским, родились такие модели и приемы управления как бюджетирование, управление информационной системой, управленческий учет, контроль и оценка исполнения. Они в большей степени касались рутинных организационных процессов и в самом деле четко отражали кибернетические аспекты системного подхода к организациям.
В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения успешности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и, соответственно, не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения.
Argyris (1977) определяет организационное обучение как процесс “выявления и корректировки ошибок”. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: “Деятельность индивидов направленная на обучение, в свою очередь, порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающаяся организационная система”.
Huber (1991) рассматривает четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память. Он отмечает, что обучение не должно быть намеренным. Более того, обучение не обязательно повышает эффективность обучаемого, даже потенциально. Обучение не обязательно результирует в значительном изменении поведения. Рассматривая поведенческий аспект, Huber (1991) отмечает: Организация учится, если, путем информационных потоков, рамки потенциального поведения изменяются.
Weick (1991) утверждает, что база определения обучения – комбинация различных ответов на одинаковый стимул, однако такое редко можно встретить, это значит, что организация не обучается, либо обучается нетрадиционными путями. Далее он отмечает, что “Возможно организации не построены для обучения. Вместо этого, они являются замкнутым набором отношений, тщательно разработанных таким образом, чтобы одинаково реагировать на стандартные запросы”. Или, возможно организационное обучение включает другой тип обучения, который был описан в прошлом: “процесс внутри организации, посредством которого получается знание о взаимосвязи результатов действий и реакциях окружающей среды” (Duncan & Weiss 1979). С его точки зрения “более радикальный подход гласит, что индивидуальное обучение совершается, если и когда индивид по-новому реагирует на тот же стимул, но организационное обучение – когда группа людей одинаково реагирует на различные стимулирующие действия”.
Эффективное организационное обучение должно обеспечить прохождение организацией следующих шагов построения системы оценки эффективности:
Группировка предложений по продукту.
Разработка целей бизнеса на основе анализа потребителей и ожиданий, потребностей заинтересованных сторон.
Согласование и распределение ответственности по показателям верхнего уровня.
Установка показателей оценки эффективности верхнего уровня.
Определение факторов влияющих на эффективность.
Принятие решения о том, какие факторы являются ключевыми.
Согласование показателей для ключевых факторов.
Распределение показателей для ключевых факторов.
Установка показателей.
Специальные средства:
– Диагностический вопросник.
– Лист оценки групп продуктов.
– Лист анализа потребителя/заинтересованной стороны.
– BSC.
– Средства анализа.
– Ford QOS visualisation
– Диаграмма: полярная, рыбья кость.
Установка обратной связи.


1.2