Курсовая работа на тему Разработка управленческих решении при управлении кадровым резервом предприятия нефтегазового сектора

Тема 10: «Разработка управленческих решении при управлении кадровым резервом предприятия нефтегазового сектора»
Содержание


Введение 3
1. Анализ и оценка сложившейся системы управления кадровым резервом предприятия 5
2. Методы разработки управленческих решений при управлении кадровым резервом предприятия 12
3. Формирование кадрового резерва под стратегические задачи предприятия нефтегазового сектора 18
3.1. Характеристика деятельности предприятия ОАО «Ульяновскнефть» 18
3.2. Численность и профессионально-квалификационный состав персонала ОАО «Ульяновскнефть» 21
3.3. Формирование и использование кадрового резерва ОАО «Ульяновскнефть» 25
Заключение 28
Список литературы 30

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что многим руководителям знакома проблема поиска замены уходящему руководителю. «Управленческий персонал – это важнейший ресурс организации, от которого зависит само её существование, возможности роста и развития» [11, с.87].
Как известно, существуют два источника удовлетворения потребности в персонале: внешний и внутренний рынок труда. Внешний рынок дает больше преимуществ в поиске необходимой кандидатуры. Однако недостатки связаны с большими затратами на поиск кандидатуры, незнанием новичками специфики организации, корпоративной культуры, длительной адаптацией. Принятые руководители со стороны будут менее устойчивы к переманиванию конкурентами, они трудно входят в новую организацию.
Несомненно, внешний поиск необходим, когда компания приобретает непрофильный актив или открывает новое непрофильное производство. Однако на поиски кандидата на внешнем рынке тратится много времени. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы фирмы не могут себе позволить так растрачивать свои ресурсы: финансовые, временные и т.д. Кроме того, ряд позиций в организации изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в этой компании и прошел ряд ступеней именно здесь. Наиболее оптимальным решением является создание собственной системы подготовки кадрового резерва.
Объективная необходимость теоретического совершенствования и углубления прикладных исследований в выбранном направлении обусловила выбор темы работы, определила предмет, объект, основную цель и задачи исследования.
Цель работы – разработка управленческих решении при управлении кадровым резервом предприятия нефтегазового сектора.
Для реализации этой цели поставлены следующие задачи:
осуществить анализ и оценку сложившейся системы управления кадровым резервом предприятия;
обосновать методы разработки управленческих решений при управлении кадровым резервом предприятия;
показать формирование кадрового резерва под стратегические задачи предприятия нефтегазового сектора.
Предмет исследования – разработка управленческих решении при управлении кадровым резервом предприятия нефтегазового сектора.
Объект исследования – ОАО «Ульяновскнефть».
При написании работы были использованы теоретические методы исследования: анализ научной литературы; сравнительный анализ; обобщение; и эмпирические методы исследования.
Работа выполнена на основе трудов отечественных авторов таких как А. М. Асалиев, Г. Г. Вукович, О. Г. Кириллова, Е. А. Косарева и др.
Научная новизна исследования заключается в постановке и решении приоритетных задач разработки управленческих решении при управлении кадровым резервом предприятия нефтегазового сектора через призму современного этапа рыночных преобразований, что позволило расширить представления о специфике функционирования данного элемента инфраструктуры в национальной экономике.

1. Анализ и оценка сложившейся системы управления кадровым резервом предприятия

Кадровый резерв предприятия – это:
Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение) – это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность.
Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей.
Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному
Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.
Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу [15, с.45].
В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.
Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:
Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
Принцип «чем больше, тем лучше» – не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» – вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.
В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:
Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур;
Обозначение необходимых требований к будущим начальникам;
Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия [13, с.45];
Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации;
Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов;
Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия;
Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период;
Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.
В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.
Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.
Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не